Her finans kurumu dönüşümden bahseder. Teknik çalışmalar manşetleri süslese de, yeni girişimlerin başarısını veya başarısızlığını belirleyen çoğu zaman organizasyonel çalışmalardır.
Capital One Business Ürün Müdürü Jay Michelini, başarılı değişim yönetiminin yeni yazılım üretime geçmeden önce başladığını söylüyor. Ona göre liderlerin ilk sorumluluğu, çalışanların değişimin neden gerçekleştiğini anlamasını sağlamak.
Michelini, PYMNTS'e verdiği röportajda "'Neden' ile liderlik etmelisiniz" dedi.
FinTek alanında yeni oyuncular, değişen müşteri beklentileri ve gelişen teknolojiler öncelikleri sürekli yeniden şekillendiriyor. Michelini, liderlerin her değişimi ayrı bir olay olarak ele almak yerine, sürekli uyum sağlamanın iş ortamının bir parçası haline geldiğini kabul etmesi gerektiğini belirtti.
Ayrıca yalnızca üst yönetim mesajlarına güvenilmemesi gerektiğini savundu. Kurumlar, belirli bir girişime gerçekten ilgi duyan ve bunun pratik değerini iş genelinde açıklayabilecek çalışanları belirlediklerinde daha başarılı oluyor. İster ürün modernizasyonu ister yeni bir ödeme yeteneği olsun, iç şampiyonlar resmi duyurulardan daha fazla güvenilirliğe sahip.
Sahiplenme duygusu aynı zamanda çalışanlara yaptıkları işin kendi ekiplerinin ötesindeki insanları nasıl etkilediğini göstermeye de bağlı.
Michelini, bu bağlantıyı kurmaya yardımcı olacak üç perspektif tanımladı: müşteri ihtiyaçlarını ilk elden anlamak, operasyonel meslektaşların günlük işlerini nasıl deneyimlediğini takdir etmek ve FinTek sektöründeki rekabetçi gelişmelerin beklentileri nasıl yeniden şekillendirdiğini fark etmek. Her biri değişimi benimsemek için farklı bir neden sunarak tartışmayı daha somut ve günlük sorumluluklarla daha bağlantılı hale getiriyor.
Michelini, ürün liderlerini yalnızca raporlara veya panolara güvenmek yerine müşteriler ve iç paydaşlarla zaman geçirmeye teşvik etti.
"Satış ekibimizi ziyaret ederek zaman geçirdim... Onlarla ilk elden oturmak çok ufuk açıcıydı" dedi Michelini. "Bir soruna farklı açılardan bakıyorsunuz... Gittiğiniz yöne dair inancınız olmalı ama fikrinizi değiştirecek veya rotanızı ayarlayacak farklı bakış açılarına ve geri bildirimlere açık olmalısınız."
Michelini, departmanlar bağımsız çalıştığında organizasyonel değişimin sıklıkla başarısız olduğunu söyledi. Ürün, teknoloji, operasyon, uyum ve diğer işlevleri sıralı kontrol noktaları olarak ele almak yerine, liderlerin bunları en başından itibaren kararları şekillendirmek için kullanması gerektiğini belirtti.
Liderler, proje incelemeleri sırasında basit sorular sorarak işbirliğinin gerçek olup olmadığını anlayabilir. Operasyon ekiplerine erken danışıldı mı? Hukuk ve risk ortakları zaten görüş bildirdi mi? Bir yönetici paydaş önemli bir girişimi ilk kez mi duyuyor? Bu sinyaller, ekiplerin sorunları birlikte mi çözdüğünü yoksa sadece başkasına mı devrettiğini ortaya koyar.
Dinlemek, Panolardan Önce Sorunları Ortaya Çıkarır
Michelini, yöneticilerin değişim dönemlerinde ilerlemeyi nasıl ölçtüklerini de yeniden düşünmeleri gerektiğini söyledi. Teslimat takvimleri ve performans metrikleri önemini koruyor ancak bir ekibin gereksiz baskı altında olup olmadığını veya engellerin morali bozmaya başlayıp başlamadığını nadiren yansıtıyor.
"'Nerede kaldı?' diye sormak yerine... 'İlerleme konusunda ne hissediyorsunuz?' diye sorun" dedi Michelini. "Bu çerçeve değişikliği size daha iyi bir fikir veriyor... İşler ilerliyor olabilir ama ekip için iyi hissettirmiyor olabilir."
Bu yaklaşım, geleneksel raporlamanın gözden kaçırdığı sorunları ortaya çıkarabilir. Ekipler teknik olarak son teslim tarihlerini karşılıyor olabilir ancak aşırı mesaiye bağımlı olabilir veya kurumun diğer bölümlerinden karar bekliyor olabilir. Bu konuşmalar ayrıca liderlerin engelleri yalnızca izlemek yerine nerede kaldırabileceklerini belirlemelerine yardımcı olur.
Michelini, çapraz fonksiyonel ortakların genellikle başka bir yararlı perspektif sunduğunu çünkü aynı anda birden fazla girişim üzerinde çalıştıklarını söyledi. Hukuk, uyum, risk ve ürün uzmanları gibi işlevler, işbirliğinin nerede iyi çalıştığını ve projelerin nerede gereksiz sürtüşme yarattığını hızla belirleyebilir.
"Misyonerler yaratmayı düşünüyorum, paralı askerler değil" dedi Michelini. "Ekipleri sizi geride bırakmaları için güçlendirmek çok önemli."
Bireysel düzeyde, "Tüm cevaplara sahip değilim" diye ekledi.
Capital One'dan Jay Michelini ile yapılan röportajın tamamını izleyerek şunları öğrenin:
- Michelini'ye göre ön saflardaki çalışanlar neden bir dönüşümün rotadan saptığına dair en erken uyarı işaretlerini veriyor?
- Ürün liderleri, diğer iş birimlerindeki güvenilir temsilcileri kullanarak nasıl daha güçlü bir yönetici uyumu oluşturabilir?
- Kendi ekibinizden önce çapraz fonksiyonel ortakları takdir etmek neden gelecekteki işbirliğini güçlendirebilir?
- Kesinlikle liderlik etmek ile inançla liderlik etmek arasındaki pratik fark nedir?
